Annons:
Söndag 27 maj 2012
Det finns allt att vinna på att sätta upp mål för vart en verksamhet ska nå. Konkreta mål = bättre resultat.
Konkreta mål
Målen måste vara så konkreta som möjligt. Att formulera ett mål som lyder: ”Kvaliteten ska bli bättre” duger inte. Kvaliteten på vad? Och varför? Man måste också definiera vad organisationen har att vinna på att målet uppnås.
Ett målbaserat ledarskap handlar inte bara om att sätta prestationsmål. Det kräver också att man kan formulera hur målen ska uppnås.
Exempel: Målet är att fördubbla försäljningen inom två år.
Slutsats: Därmed har ni satt ett prestationsmål (ökad försäljning), angett ett mått (försäljningen) och en nivå (fördubbla på två år).
Därefter måste organisationen analysera sin förmåga att nå prestationsmålet.
Max sju mål
Talet sju är magiskt. Det gäller även när man ska formulera mål. Fler än sju mål i taget gör att organisationen tappar fokus och motivation. Färre är bara bra.
Om det handlar om kapabilitetsmål kan det räcka med ett, högst ett par om året, eftersom sådana ofta är tunga och kräver kraftfulla (och dyra) åtgärder.
Våga tänka om
Målen kan behöva revideras under resans gång.
Omvärldsbevakningen är central. Den analys som låg till grund när målen först lades fast baserade sig på omständigheter som rådde vid ett visst tillfälle. Förändringar i leverantörskedjan och bland konkurrenter kan få konsekvenser för verksamheten och det i sin tur betyder att målen kan behöva omformuleras. Eller inte. Huvudsaken är att de som sätter målen har förstått och reagerat på förändringarna i omvärlden.
Vill du veta mer om mål och strategier?
Läs tidningen Chef, Överkursen nr 05 06.
I nr 5 2007 kommer pocketguiden Trender och tendenser.
Artiklar som länkar till denna:
En verksamhet som har en strukturerad metod för att sätta mål kan förbättra sitt resultat. Ledningsarbetet blir också effektivare samtidigt som medarbetarnas motivation höjs.
Organisationer som har ett metodiskt målarbete uppfattas dessutom som trovärdigt av sina olika intressenter, inklusive medarbetarna.
Målarbetet gör det också möjligt för en verksamhet att identifiera vilka framgångsfaktorerna är. Det ökar samtidigt förståelsen för vad som ska presteras.
Summa summarum: konsekvent målarbete mot relevanta mål skapar framgång.
På vilken nivå i organisationen målen ska formuleras beror på vilken målideologi verksamheten väljer att bekänna sig till. Det finns i stora drag två angreppssätt.
I den första mer traditionella modellen ligger ansvaret för att formulera verksamhetens mål helt och hållet på ledningen. Högsta ledningen ska formulera visionen och strategierna. Den gör upp en strategiplan och chefer längre ner i hierarkin upprättar verksamhetsplaner.
Genom att formulera de övergripande målen håller ledningen ihop delarna och därmed minskar risken för att några avdelningar börjar köra sitt eget lopp.
Eftersom målen i denna modell har formulerats i organisationens högre sfärer ställer det stora krav på ledningens kommunikativa förmåga.
Den måste helt enkelt sälja in målen i hela organisationen. Annars uppfattar inte mellanchefer och medarbetare att målen hör hemma på deras nivå.
Den andra modellen utgår från tanken att målen ska sättas på alla ledningsnivåer i organisationen, inte av den högsta ledningen. Målen sätts då av ledningsgrupper med egna uppdrag, egna insikter och med stor egenmakt. Det senare kallas empowerment på konsultsvenska.
De som förespråkar den här målideologin hävdar att det traditionella sättet, där alltså målen kommer uppifrån, ofta misslyckas. Efter att ledningen har bestämt och formulerat målen väntar ett tungt och kanske tidsödande arbete med att informera och motivera medarbetare
på alla nivåer. När hela organisationen slutligen är med på noterna och kan börja arbeta mot målen har så mycket hänt att målen har blivit inaktuella och hela proceduren måste göras om.
Sådant urholkar respekten för målarbetet, menar förespråkarna för den mer decentraliserade processen.
(2/5), baserat på 5 röster
Hur skulle det vara om du som skrev denna artikel vågade vara mera vägledande än velande? Ge därför gärna förslag till ett sätt att bedriva målsättningsarbete och presentera argument för och emot. På detta vis kan läsare sedan själv ta ställning till det som skrivs eller det förslag som ges. Visste ni att den lilla arbetaren längst ner på golvet kan ha riktigt goda förslag även på övergripande nivå? Visste ni att den lilla arbetaren längst ner på golvet ofta har de bästa förslagen på vad som sedan skall mätas i en organisation?
Intressant artikel. Enligt mig (och jag har arbetat med mål) så måste högsta ledningen först ha en vision för företaget (som alla känner till) och därefter sätter de mål på ledningsnivå. Dessa mål följer ledningen upp och de som sitter i ledningsgruppen utför själva aktiviteter kopplade till dessa. Alla avdelningar som utgör nivån under ledningen ska själva ta fram mål för sin del tillsammans men som stödjer de övergripande målen. Normalt sett ingår avdelningschefen för nivån under i ledningsgruppen så han/hon har med sig ramverket. På så sätt bestämmer man själv men hänsyn tas åt vilket håll ledningen vill gå. Dessa mål följer avdelningens ledningsgrupp upp och utför själva aktiviteter kopplade till dessa. Och så vidare nedåt i organisationen. De sista grupperna , där vi har arbetarna eller tjänstemännen (beroende på företag), ska själva tillsammans med sina närmaste chefer (arbetsledare, gruppchefer) ta fram mål som de anser vara bäst för sin grupp men som samtidigt stödjer målen på nivån över.
På så sätt får man en röd tråd genom hela organisationen.
Att implementera det här tar inte lång tid om det sker en kommunikation i hela organisationen om hur målarbetet är strukturerat innan man drar igång.
Det som även är viktigt i detta sammanhang är att arbetet framåt med uppföljningar på alla nivåer ska synliggöras så att organisationen hela tiden är uppdaterad på vad som händer och får en förståelse för varför vissa beslut tas.
Som artikeln säger – det gäller att ha struktur på arbetet.
Mål kommer ofta uppifrån - från en styrelse, från ägare, från ledningen i kommunen. Sedan måste varje nivå / grupp i organisationen ta ställning till vad målet betyder för dem, och hur de ska lösa det. Och det är en uppgift som tar tid och kräver insikt i hur man leder en verksamhet.
Kommentera artikeln:
1
Kommentar
11
Kommentarer
Annons:
Chef med insikt i OBM: Läs Leif E Anderssons bok om OBM. Allt blir så enkelt och självklart med den kunskapen.
1
Kommentar
1
Kommentar
3
Kommentarer
1
Kommentar
1
Kommentar
CHEFTEST
Klarar Ulrika Årehed Kågström kriserna? Chef testar Röda korsets generalsekreterare.
MENTORN
Magdalena Andersson: “Jag ÄR en vinnarskalle”.
UNDERSÖKNING
Chocksiffror: Administrationen knäcker cheferna.
